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零资金小团队的濒死经历-网络创业败局

2021-06-08 21:49:06

    陈翯,爱书客小组创始人,一位70后创业者,数字出版的探路人。 他的团队从创建至今,一直没有投入过创业资金,也正因此差点死掉。 他的濒死经历或许很有代表性,值得初创小团队借鉴。 

    以下为他的自述。 只有人力资本的小团队

    我从2012年7月开始创业,当时我感觉传统出版一定会向数字出版 转型,所以想与传统出版社合作,我们提供技术支持,帮助他们转型。 我们的产品是一个HTML5可视化编辑器,通过这个编辑器可以让出版 社很方便地做出富媒体的出版内容,并且发布到任何设备上。我们的富 媒体优势也是与iReader、多看的区别。 

    我不想让我的伙伴在项目还没有看到希望时就投入得太多,所以我 决定大家先以人力投入为主,所以团队从一开始就没有资金,这后来成 了我们最大的阻碍。 

    在最初的几个月,我们都在全力做这件事,大家虽然没钱赚,但是 每天都干到凌晨,当时我们已经搭建好了整个架构,把很多功能都模块 化了,虽然没有变得可视化,但是已经能开发数字出版物了,也就是说 可以把纸质内容转化成可以带视频、音频,可以点击的数字出版物了, 于是我们开始联系出版社。 

    我们认为最需要我们技术的应该是基础教育市场,所以当时找了国 内几家基础教育做得最好的出版社,和他们的基础教育分社领导见了 面,都觉得数字化是未来的发展方向,也想开始有小规模的合作,当时 我们充满期待,但是后来都没有消息了。 

    到了2013年3月,我们觉得项目推进太吃力了,前期投入了很大的 精力,但是并没有取得理想的市场效果。这时候我们的设计师突然退出 了,因为一直没有资金,也没接过项目,账上一分钱也没有,去外面找 合适的设计师又很贵,导致整个项目陷入了停顿。

    转型 因为没有资金,当时团队成员除了我以外全都是兼职的,开发的进 度也很慢,在看不到希望时,有几个伙伴陆续退出了团队。我们人最多 的时候,包括外围伙伴,一共有12个人,到这时只剩下3个了。 我们剩下的3个人决定坚持下去,这时我们见了一位投资人,听了 他的建议后,我们决定开始接外包项目养团队,然后就开始各处找项 目。在找项目时,我们发现在其他的领域有一些出乎意料的地方,目前 与我们合作量最大、带来利润最多的几家大的客户其实都是传媒领域的 客户,我发现对我们的Html5技术需求最大的并不是传统企业,他们并 不像我们一开始设想的那样将会那么快地向着数字出版转型。 

    我在开始找项目后没过几天就接到了第一个单,这是一家国际上很 牛的传媒集团,他们要做电子杂志,我们负责其中两个关键控件的开 发。项目进展很顺利,我们两个礼拜就完成了项目,并且拿到了第一笔 项目资金(数万元)。有了第一笔资金后,我招聘了一位全职程序员, 平时就是我负责拉项目、做产品经理,主要的开发工作都由这位全职程 序员承担。 

    然后我们的发展思路就基本确定了,就是利用技术优势接外包项 目,保证现金流,另外接的项目一定是在我们自己产品的框架内的,在 项目开发的过程中不断完善自己的产品。

    反思因为一直很喜欢出版,教育出版又是很大的一块蛋糕,大家都想分 到一块,但是后来发现,这块大蛋糕并不是那么简单就能吃到的,因为 这个市场本身是有自己的运作基因在里面的。所以我们做了很长时间也 没有进展。 

    我觉得与传统出版社合作,有两个问题是我当时没有考虑到的。 

    第一个问题是传统出版的基因。我见的人是分社长,并不是这个出 版社的大社长,没有最高决策权,而传统出版社的分社长因为两个原因 不敢让这样的项目上马。 第一,像数字出版这样的项目,会动很多人的奶酪,比如传统印 刷、排版,一旦数字出版发展顺利,他们就没饭碗了。 

    第二,数字出版在国内,过去都是转成PDF格式在网上发行,这样 做的出版社、杂志社很多,但是都不能盈利,把纸质内容照搬到互联网 上一定会死,这是大家现在的共识,但是因为以前这么做的人太多了, 给人一个感觉就是,数字出版不能盈利。公司都是以营利为目的的,出 版社也不例外,分社长让项目上马,这个项目一旦亏损,分社长面临各 方面的压力会很大,所以他们不敢让这样的项目上马。 

    第二个问题是内容的改编。就像前面说过的,把纸质内容照搬到互 联网上必死,所以必须对内容改编,比如录制视频、做美术设计,而传统出版社的现有资源很难完成这件事,他们现在赚钱赚得挺舒服,干这 种事情就太费劲了,没有动力。 所以我觉得,创业者必须要对所在行业深入了解,知道它的具体的 需求在哪里。很多时候我们可能看着一个东西火了,它不是表面上看到 的,做出来一个东西很简单地就火了的,而一定解决了这个行业的某个 痛点。但是这个点能不能挖掘出来,需要下很大的功夫,需要在这个行 业沉淀很长时间。 

    最近有一个旅游产品融到了一个多亿,就是因为他们本身从事这个 行业已经有十多年了,知道这个行业的症结在哪。他们的网站从2000年 开始运营,直到2013年才推出了这个产品,这就是他们的沉淀。 

    因为我们在行业内的资源,还有对行业的理解程度都有欠缺,所以 我们也不再把自己定位得那么高,而是从一些基础的服务提供开始做 起。这么做一方面可以在行业内建立和强势资源的业务联系,搭建商业 上的信任关系,也可以在给他们提供服务时发现,到底这些行业内比较 大的企业他们需要什么,进而分析出这个行业内的用户他们需要的是什 么。

    这种东西提供得越多,定位就会越准,而且自己掌握的技术资源, 以及外围的渠道资源、客户资源也会越丰富,这样即使自己打造的产品 在推广上或者运营上出现一些问题,创业也不会死掉,因为有这样的客 户资源在支撑着。这样我们就有了一定的犯错误的空间,弹性会比较大 一些。另外,我觉得创业最重要的就是打死你都不放弃,因为不管谁创 业,都会遇到自己意想不到的艰辛过程,所以一定要有充足的心理准 备。

    创业都是在有限的资源(人力和资金)范围内做正确的事情,有的 创业团队起点高,一开始就有资本的支持,可以专注于公司发展方向进 行投入。有的创业团队起点低,在没有资金或者很少资金的情况下,生 存下来成为最重要的任务。但这个不存在好坏差别,只要保持前进的方 向,就在往成功的路上迈进。 

    创业最怕的是没有理想,为创业而创业。那样在每个选择的岔路口 就会迷茫。有理想才能保持一个前进的方向,才能说服自己,进而说服 团队一起坚持向前走,度过困难时期。

    技术、产品和需求是三个层面的东西,在创业过程中的地位非常不 一样。创始团队有一个技术,然后做出一个自己觉得好的产品去卖给自 己认为有需求的客户。这是一个非常有问题的逻辑,也是非常典型 的“自我”逻辑。创业的第一条就是去除“自我”逻辑,完全站在客户的角 度,用他的需求来看问题。 像文中这样的做工具的创业团队往往会陷入自己设置的“自我逻辑 困境”。因为对他来说,工具有很多方向可以做。所以他就很难做到专 心地面对一类客户,所以他也就在客户以及他们需求的满足上往往蜻蜓 点水,做不到“极致追求”,最后往往就是根本就不知道客户的痛点,方 案不符合客户潜在需求,被客户抛弃。创始人跟出版社谈判的反思就是 一个最好的例子。 

    此外,需要特别值得警惕的是,创始团队的分崩离析往往不是长期 没有效益的问题,而是愿景不明晰的问题。因为短期内没有收入,甚至 疯狂烧钱,还看不到希望的创始团队大有人在,在这种情况下,创始团 队的文化建设,特别是愿景建设就显得非常重要。其中,“爱客户,为 客户解决难题是我们的荣耀”是其中最重要的一个方面。但当客户在哪 里、客户的需求是什么都无法完整描述的时候,创始团队的分崩离析一 定是难免的。